Помощь
Полный текст интервью копирую с сайта "Гудка":
Цитата
«Я люблю движение…»
Вся его жизнь – служение своей стране и железнодорожной отрасли
Геннадий Фадеев с возрастом почти не меняется. Когда он вошёл в зал, где проходил XXXII съезд Роспрофжела, зааплодировали все. И это лучше всяких слов говорит о большом уважении железнодорожников к первому министру путей сообщения Российской Федерации и первому президенту ОАО «РЖД». Мы встретились накануне его дня рождения и поговорили о том, о чём он думает беспрестанно, – о железных дорогах.
http://www.gudok.ru/upload/iblock/7d3/20160411_3_1.jpg
Геннадий Фадеев, министр путей сообщения РФ (1992–1996, 2002–2003), президент ОАО «РЖД» (2002–2005)
– Геннадий Матвеевич, 20 лет назад вы первым бросили лозунг «Клиент – король!», и это положило начало переменам в отрасли. А какова его предыстория?
– В начале 90-х, будучи министром путей сообщения, я участвовал в работе Европейской конференции министров транспорта в Париже. Выступавший там министр экономики Франции обратился к аудитории со словами: «Для вас, транспортников, клиент должен являться королём». Я записал в блокнот эту фразу: «Клиент – король!» Меня удивляло, насколько это ёмкий лозунг – из него вытекает огромный пласт работы с клиентурой. Актуальности ему придавало то, что тогда на крупных предприятиях появились новые собственники, и они требовали качественно иного уровня обслуживания – в «одно окно». На очередной коллегии (в декабре 1994 года) было принято решение «об образовании центров фирменного транспортного обслуживания при управлениях железных дорог, их филиалов на отделениях, а также представительств на станциях».
Группа опытнейших специалистов МПС разработала новые принципы взаимодействия с пользователями транспортных услуг. Так появилась система фирменного транспортного обслуживания. У руля её встали опытные коммерсанты, и это нашим клиентам понравилось. Система не без издержек, конечно, но работала. И сегодня её роль по-прежнему велика. Ведь что мы видим сейчас?
Читаю в «Гудке»: цемент из Тулы в Москву доставляют автотранспортом, цементовоз везёт 6–8 тонн – это же огромная нагрузка на автомагистрали! Почему ушёл этот груз с железной дороги? Потому что вагоны с цементом из Тулы в Москву идут 7–8 суток. Какой клиент согласится столько ждать?
Проблема серьёзная: на расстояниях до 600 км с железной дороги ушло до 10% (!) объёмов перевозок. Их вернуть не так-то просто. Для этого надо менять логистику перевозок, создавая более выгодные условия грузоотправителям. Компания уже начинает это делать – предлагает тарифы на отдельных направлениях ниже, чем автомобилисты. И это правильно. Рост объёмов перевозок позволит увеличить доходность.
– А как решались такие проблемы во времена МПС? Тогда ведь тоже были ситуации, когда от принятых решений зависел общий результат?
– В 1988 году, будучи первым заместителем министра, я курировал перевозки. Металлургические комбинаты в то время держали у себя на складах, как правило, полумесячный запас сырья. А это создавало большие издержки. Мы предложили им избавиться от запасов, гарантировав ритмичный подвоз сырья по расписанию. Министр чёрной металлургии Серафим Колпаков на это сказал мне: «Геннадий, да ты фантаст! О какой ритмичности ты говоришь? У вас то сходы вагонов, то самих вагонов нет, а домну ведь не погасишь…»
Я выехал на Октябрьскую дорогу, там в Костомукше скопилось тогда 4 млн тонн окатышей назначением на Череповецкий металлургический комбинат. Мы разработали систему «Ритм» и организовали перевозку окатышей чётко по расписанию. Колпаков удивился: оказывается, вы это можете! Эту схему потом применили и для обеспечения сырьём Новолипецкого комбината. Красиво работали.
Мне иногда говорят: вот вы всё сравниваете, вспоминаете… Но ведь есть что вспомнить! Да, в той нашей системе были серьёзные проблемы и недостатки. В 1988 году мы перевезли, как сейчас помню, 4 млрд 97 млн 750 тыс. тонн грузов. Рекорд! За всю историю железных дорог страны такого не было.
Хочу подчеркнуть: работала отлаженная система управления перевозками, когда производимая продукция отгружалась, перевозилась, выгружалась и при этом передача между дорогами составляла 400 тыс. вагонов в сутки, а в субботние и воскресные дни – 450 тыс. вагонов. Подчеркну: это происходило не в отдельные дни, а ежесуточно, зимой и летом. Многие руководители, которые в то время работали, и сейчас это подтвердят.
При этом выполнялись и огромные объёмы ремонта пути. Причём отмена «окон» практически не допускалась. И это приветствовалось и поощрялось на всех уровнях руководства.
Отлаженная система управления перевозками могла работать в тех условиях, а сейчас тем более. Ведь грузовая база зримо не увеличилась. Прирост погрузки идёт в основном за счёт кузбасского угля. И в борьбе за каждую тонну груза нужна именно такая система, которая без материальных затрат создаст условия, когда груз отовсюду, образно говоря, будет высасываться как пылесосом.
– Лозунг «Клиент – король!» с недавних пор заменили термином «клиентоориентированность». С целью её повысить ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально интегрированный холдинг. А как вы оцениваете реформы, которые проведены в компании?
– К сожалению, комплексный анализ результатов деятельности ОАО «РЖД» за последние 10 лет позволяет сделать главный вывод: реформа компании не создала точку роста эффективности перевозочной деятельности. Более того, радикальное изменение системы управления, существовавшей многие десятилетия, породило общепризнанные проблемы, которые обусловили растущие издержки и потери.
В новой системе, построенной на функциональной основе с образованием вертикально интегрированных бизнес-единиц и сверхцентрализованным администрированием, слабым звеном оказалось управление на региональном уровне. Ставшие преемниками железных дорог региональные центры корпоративного управления (РЦКУ) лишены главных рычагов влияния на производственные процессы. Они занимаются лишь координацией и не имеют возможности участвовать в хозяйственной деятельности и перераспределении финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В свою очередь, дирекции центрального уровня не способны оперативно принимать решения в связи с реально складывающейся обстановкой в том или ином регионе. В Москве не могут видеть всё, что происходит за тысячи километров, и учитывать специфику каждой дороги. Сейчас наблюдается ситуация, когда «верхи» не видят всех реальных проблем, а «низы» не могут их решать из-за отсутствия необходимых ресурсов.
Продемонстрировал это прошлогодний случай. Размыло земляное полотно на Дальнем Востоке. Чтобы направить для ремонта вертушки ПМС со щебнем, нужен приказ из Москвы. А там говорят: пока договор на финансирование не подпишете, не будет вертушек. И дело встало.
Такие ситуации, увы, не редкость. Реформирование железных дорог – это серьёзнейший вопрос. Здесь важно постоянно оценивать, что дают те или иные шаги, и не бояться вносить большие и малые корректировки. Тем более что сейчас в отрасли созданы условия для открытого обсуждения позиций по любому вопросу. И президент компании Олег Валентинович Белозёров даёт возможность начальникам железных дорог вместе обсуждать и вносить предложения, что нужно изменить, чтобы работать более эффективно. На состоявшейся 22 марта встрече начальников дорог и президента компании обсуждался вопрос об их роли в системе управления ОАО «РЖД». И он дал поручения о подготовке изменений в части полномочий и ответственности руководителей дорог. Это обнадёживает.
В этой связи и «Гудок», который за последнее время заметно изменился (и это не только моё мнение), наряду с отражением многих реальных событий и проблем в жизни отрасли и трудовых коллективов мог бы оказать неоценимую помощь руководству компании, показывая на своих страницах разные точки зрения на ход и результаты реформирования. Ибо в спорах, дискуссиях рождается истина.
– Но, может быть, такая структура, как дорога, уже отжила своё? Сегодня есть связь, информационные технологии, и в Москве проводят видеоконференции со всей сетью – от Калининграда до Владивостока…
– Никакие технологии хозяйский взгляд руководителя не заменят. Да, на сети внедряются полигонные системы – и я это приветствую. Мы и раньше о них говорили, но силёнок тогда было маловато, а сейчас на дороги пришли новые более мощные и надёжные локомотивы с асинхронными двигателями, которые могут следовать по Большому кольцу.
Полигонную систему, конечно, предстоит ещё шлифовать, а в дальнейшем возможно и укрупнение железных дорог. И этого не надо бояться. Магистраль с большим полигоном, на которой осуществляется и погрузка, и выгрузка, была бы идеальным вариантом.
Я верил и верю, что полигонная система себя оправдает. Но, образно говоря, управлять «стрелками» во Владивостоке из Москвы технически можно, а практически не нужно.
– Вы в своё время говорили, что реформы на транспорте должны идти эволюционным, а не революционным путём. Но так ли получилось?
– Планы всегда отличаются от реальности. Так, в концепции реформирования железнодорожного транспорта было записано о допуске частных вагонов на инфраструктуру. Но не планировалось весь парк превратить в частный. И к этому сеть оказалась не готова. В результате получили массу проблем: излишек вагонов, рост порожнего пробега. Всё это можно было предвидеть. Надо работать на опережение. Перевозочная система – это живой организм, его надо чувствовать.
– Вы дважды были во главе МПС, а потом стали первым президентом ОАО «РЖД». С высоты огромнейшего опыта какие болевые точки в отрасли вам видятся?
– Вопрос номер один – это система управления. Одним сокращением расходов эффективности не добьёшься. Надо больше зарабатывать. А зарабатывать можно, когда система великолепно управляет тем, чем сегодня располагает компания.
Во-вторых, надо помнить, что говорил родоначальник наших железных дорог Павел Петрович Мельников: в России должны быть российские рельсы, российские паровозы и вагоны, свои российские инженеры.
Когда я принял Министерство путей сообщения РФ в 1992 году, то первый приказ подписал по импортозамещению. Что подтолкнуло к этому? Дело в том, что единственным заводом в стране, который строил электрички, был Рижский, а он после распада Союза сразу поднял цены в три раза.
Мы создали своё производство на Демиховском заводе. Поднимали его все вместе – дороги направляли деньги в счёт будущих поставок электричек. И через 1,5 года завод выдал прицепные вагоны, а ещё через год и моторные. Сейчас основной парк электропоездов – демиховского производства. Их у нас покупают и наши соседи по СНГ.
В те же годы мы договорились о выпуске совместной продукции с компанией Plasser und Theurer, а это законодатель мод в путевой технике. Прошло немного времени, и на Калужском заводе начали выпускать собственные великолепные путеремонтные машины, ничем не уступающие австрийским, но дешевле по стоимости. Мы продавали их в Иран и страны СНГ.
А ведь было и такое мнение: зачем изобретать велосипед? Купим за рубежом. Вот и «Сапсан» купили… А теперь планируем строить в России сеть высокоскоростных магистралей, а своего отечественного высокоскоростного поезда у нас нет.
Между тем в 2005 году, будучи президентом ОАО «РЖД», я подписывал контракт с компанией «Сименс», по которому мы планировали закупить 55 поездов за 1,5 млрд евро. На каких условиях? Первые три поезда выпускают в Германии, а четвёртый и последующие – с нарастающей локализацией производства узлов на российских заводах. Кроме того, «Сименс» передаёт (продаёт) нам всю документацию по их производству и соответствующее оборудование. Мы обучаем свои кадры в Германии, а затем начинаем совместное производство высокоскоростных поездов в России.
Но через два месяца я ухожу в отставку. Этот контракт аннулируется и подписывается новый. ОАО «РЖД» за 750 млн евро закупает семь поездов, полностью изготовленных в Германии, на условиях, что сервисное обслуживание проводит компания «Сименс» на всём протяжении жизненного цикла, а это 30 лет! Вот вам и импортозамещение…
– Да, иногда решения не поддаются здравому анализу. Но вот ещё одна острейшая проблема – где взять инвестиции для железных дорог? Кое-кто считает, что для этого надо просто завершить либеральные реформы и приватизировать ОАО «РЖД». Как вы на это смотрите?
– Привлечь инвестиции в развитие железных дорог – сложная проблема, потому что срок их окупаемости большой. А вот когда создаётся транспортно-логистический центр (проекты такие есть сегодня в той же Москве), тут надо привлекать частный капитал. Когда образуется совместное предприятие с хорошей долей прибыли – надо идти. Но инфраструктуру – мосты, пути, дороги – приватизировать нельзя. Не случайно в своё время Сергей Витте выкупал частные железные дороги в государственную казну и объединял их, создавал общий инвентарный парк. Он это делал в интересах государства.
Все эти годы активно идёт дискуссия и об отделении инфраструктуры от перевозочного процесса. Впервые его подняли на расширенном заседании Коллегии МПС с участием министра экономики Германа Грефа и других членов кабинета министров. Министром путей сообщения был тогда Николай Аксёненко. Мне дали слово как члену коллегии и начальнику Московской железной дороги. И я сказал, что буду голосовать против такого решения. И предложил: давайте мы первые 5–10 лет поработаем без разделения. Если будут созданы условия, которые станут подталкивать нас к дальнейшим шагам, вернёмся к этому вопросу. И Герман Греф тогда с этим согласился. «Мы так и запишем в решении», – сказал он.
И сегодня стоит, как говорится, семь раз отмерить, прежде чем отрезать. Разве условия появились? Всё просчитано и продумано?
– Вы говорили, что важно обеспечить баланс интересов государства, РЖД и пользователей услуг. Когда его нет, тогда и появляются «узкие места». Какие из них вас сегодня больше всего беспокоят?
– Меня в своё время учили, что путь – всему голова. И я не могу понять, почему Забайкальскую железную дорогу превратили в непроезжий участок Транссиба? С начала этого года там произошло уже несколько сходов грузовых поездов. Как такое возможно: путь пропустил 1,3 млрд тонн грузов, и его не обновили, не заменили? Сейчас, мне известно, туда направляют ПМС из европейской части страны. А до этого куда смотрели? На сети дорог сегодня более 25 тыс. км с просроченными межремонтными сроками – четверть всей протяжённости железных дорог. Мы рубим сук, на котором сидим.
Вчера я проехал на сдвоенном «Сапсане» от Питера до Москвы. Поезд так бросало в пути следования, особенно на стрелочных переводах, что не верилось, в скоростном ли поезде едешь. Плавность хода нарушена. И виной всему недостаточный уровень содержания пути. Создав скоростную систему, надо её холить и лелеять. Скоростные поезда, дневные экспрессы пользуются спросом, и этот спрос надо наращивать. Но это возможно только при повышении качества услуг – и прежде всего безопасности движения.
Сегодня на железных дорогах много новшеств, и это радует. Можно по Интернету получить и оплатить проездной билет. В сообщении с крупными городами и югом страны в расписании добавляются поезда. Всё это хорошо. Но в то же время практически нет пригородного движения на Забайкальской дороге, в частности в Амурской области. На БАМе остался всего один пассажирский поезд Комсомольск – Тында. Это же не значит, что там никто не хочет ездить или там нет проблем?
– Успех любого дела определяют люди. А вы как-то сказали, что человек хорошо работает тогда, когда чувствует заботу о себе.
– Я был недавно на съезде отраслевого профсоюза. Порадовался, что сохранена система взаимных обязательств ОАО «РЖД» и Роспрофжела – Колдоговор. Председатель ФНПР Михаил Шмаков сказал, что он «цементирует» отношения работодателя и трудового коллектива. В договоре прописана зарплата, её индексация, социальный пакет. Дай бог удержать этот уровень защиты трудового человека – это один из главных вопросов. На съезде об этом много говорилось.
Вопрос о заработной плате во все времена стоял остро. И мы ориентировались на то, чтобы она превышала средний уровень в промышленности страны и индексировалась на уровне инфляции. Поэтому я не могу согласиться с тем, что сегодня реальная зарплата железнодорожников снижается, притом что производительность и напряжённость труда растут.
Появился и ещё один больной вопрос: боязнь потерять работу. Железнодорожник терпит укороченную рабочую неделю, лишь бы не лишиться работы. Надо дать ему уверенность в завтрашнем дне. Человек должен идти на работу, думая о работе, а не о том, что с ним будет завтра.
– Геннадий Матвеевич, мы все говорим о том, о чём болит ваша душа, – о железных дорогах. А есть ли у вас сокровенное желание?
– Я всю жизнь с самого детства связан с железными дорогами. Поэтому не могу о них не думать. Даже ночью просыпаюсь от телефонного звонка, и первая мысль: что-то на сети случилось.
А желания… Я очень люблю горные лыжи. Мне нравится само движение, стремительный и опасный спуск с горных круч. В январе я ездил в Альпы на 10 дней – солнце, снег хороший, сердце ликует. Едешь с такой скоростью, что обо всём забываешь. Моему правнуку пятый год, и он тоже встаёт уже на лыжи. Я бы хотел, чтобы то, что мне не довелось испытать и сделать, сделали мои внуки и правнуки.
Беседовала Тамара Андреева
Вся его жизнь – служение своей стране и железнодорожной отрасли
Геннадий Фадеев с возрастом почти не меняется. Когда он вошёл в зал, где проходил XXXII съезд Роспрофжела, зааплодировали все. И это лучше всяких слов говорит о большом уважении железнодорожников к первому министру путей сообщения Российской Федерации и первому президенту ОАО «РЖД». Мы встретились накануне его дня рождения и поговорили о том, о чём он думает беспрестанно, – о железных дорогах.
http://www.gudok.ru/upload/iblock/7d3/20160411_3_1.jpg
Геннадий Фадеев, министр путей сообщения РФ (1992–1996, 2002–2003), президент ОАО «РЖД» (2002–2005)
– Геннадий Матвеевич, 20 лет назад вы первым бросили лозунг «Клиент – король!», и это положило начало переменам в отрасли. А какова его предыстория?
– В начале 90-х, будучи министром путей сообщения, я участвовал в работе Европейской конференции министров транспорта в Париже. Выступавший там министр экономики Франции обратился к аудитории со словами: «Для вас, транспортников, клиент должен являться королём». Я записал в блокнот эту фразу: «Клиент – король!» Меня удивляло, насколько это ёмкий лозунг – из него вытекает огромный пласт работы с клиентурой. Актуальности ему придавало то, что тогда на крупных предприятиях появились новые собственники, и они требовали качественно иного уровня обслуживания – в «одно окно». На очередной коллегии (в декабре 1994 года) было принято решение «об образовании центров фирменного транспортного обслуживания при управлениях железных дорог, их филиалов на отделениях, а также представительств на станциях».
Группа опытнейших специалистов МПС разработала новые принципы взаимодействия с пользователями транспортных услуг. Так появилась система фирменного транспортного обслуживания. У руля её встали опытные коммерсанты, и это нашим клиентам понравилось. Система не без издержек, конечно, но работала. И сегодня её роль по-прежнему велика. Ведь что мы видим сейчас?
Читаю в «Гудке»: цемент из Тулы в Москву доставляют автотранспортом, цементовоз везёт 6–8 тонн – это же огромная нагрузка на автомагистрали! Почему ушёл этот груз с железной дороги? Потому что вагоны с цементом из Тулы в Москву идут 7–8 суток. Какой клиент согласится столько ждать?
Проблема серьёзная: на расстояниях до 600 км с железной дороги ушло до 10% (!) объёмов перевозок. Их вернуть не так-то просто. Для этого надо менять логистику перевозок, создавая более выгодные условия грузоотправителям. Компания уже начинает это делать – предлагает тарифы на отдельных направлениях ниже, чем автомобилисты. И это правильно. Рост объёмов перевозок позволит увеличить доходность.
– А как решались такие проблемы во времена МПС? Тогда ведь тоже были ситуации, когда от принятых решений зависел общий результат?
– В 1988 году, будучи первым заместителем министра, я курировал перевозки. Металлургические комбинаты в то время держали у себя на складах, как правило, полумесячный запас сырья. А это создавало большие издержки. Мы предложили им избавиться от запасов, гарантировав ритмичный подвоз сырья по расписанию. Министр чёрной металлургии Серафим Колпаков на это сказал мне: «Геннадий, да ты фантаст! О какой ритмичности ты говоришь? У вас то сходы вагонов, то самих вагонов нет, а домну ведь не погасишь…»
Я выехал на Октябрьскую дорогу, там в Костомукше скопилось тогда 4 млн тонн окатышей назначением на Череповецкий металлургический комбинат. Мы разработали систему «Ритм» и организовали перевозку окатышей чётко по расписанию. Колпаков удивился: оказывается, вы это можете! Эту схему потом применили и для обеспечения сырьём Новолипецкого комбината. Красиво работали.
Мне иногда говорят: вот вы всё сравниваете, вспоминаете… Но ведь есть что вспомнить! Да, в той нашей системе были серьёзные проблемы и недостатки. В 1988 году мы перевезли, как сейчас помню, 4 млрд 97 млн 750 тыс. тонн грузов. Рекорд! За всю историю железных дорог страны такого не было.
Хочу подчеркнуть: работала отлаженная система управления перевозками, когда производимая продукция отгружалась, перевозилась, выгружалась и при этом передача между дорогами составляла 400 тыс. вагонов в сутки, а в субботние и воскресные дни – 450 тыс. вагонов. Подчеркну: это происходило не в отдельные дни, а ежесуточно, зимой и летом. Многие руководители, которые в то время работали, и сейчас это подтвердят.
При этом выполнялись и огромные объёмы ремонта пути. Причём отмена «окон» практически не допускалась. И это приветствовалось и поощрялось на всех уровнях руководства.
Отлаженная система управления перевозками могла работать в тех условиях, а сейчас тем более. Ведь грузовая база зримо не увеличилась. Прирост погрузки идёт в основном за счёт кузбасского угля. И в борьбе за каждую тонну груза нужна именно такая система, которая без материальных затрат создаст условия, когда груз отовсюду, образно говоря, будет высасываться как пылесосом.
– Лозунг «Клиент – король!» с недавних пор заменили термином «клиентоориентированность». С целью её повысить ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально интегрированный холдинг. А как вы оцениваете реформы, которые проведены в компании?
– К сожалению, комплексный анализ результатов деятельности ОАО «РЖД» за последние 10 лет позволяет сделать главный вывод: реформа компании не создала точку роста эффективности перевозочной деятельности. Более того, радикальное изменение системы управления, существовавшей многие десятилетия, породило общепризнанные проблемы, которые обусловили растущие издержки и потери.
В новой системе, построенной на функциональной основе с образованием вертикально интегрированных бизнес-единиц и сверхцентрализованным администрированием, слабым звеном оказалось управление на региональном уровне. Ставшие преемниками железных дорог региональные центры корпоративного управления (РЦКУ) лишены главных рычагов влияния на производственные процессы. Они занимаются лишь координацией и не имеют возможности участвовать в хозяйственной деятельности и перераспределении финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В свою очередь, дирекции центрального уровня не способны оперативно принимать решения в связи с реально складывающейся обстановкой в том или ином регионе. В Москве не могут видеть всё, что происходит за тысячи километров, и учитывать специфику каждой дороги. Сейчас наблюдается ситуация, когда «верхи» не видят всех реальных проблем, а «низы» не могут их решать из-за отсутствия необходимых ресурсов.
Продемонстрировал это прошлогодний случай. Размыло земляное полотно на Дальнем Востоке. Чтобы направить для ремонта вертушки ПМС со щебнем, нужен приказ из Москвы. А там говорят: пока договор на финансирование не подпишете, не будет вертушек. И дело встало.
Такие ситуации, увы, не редкость. Реформирование железных дорог – это серьёзнейший вопрос. Здесь важно постоянно оценивать, что дают те или иные шаги, и не бояться вносить большие и малые корректировки. Тем более что сейчас в отрасли созданы условия для открытого обсуждения позиций по любому вопросу. И президент компании Олег Валентинович Белозёров даёт возможность начальникам железных дорог вместе обсуждать и вносить предложения, что нужно изменить, чтобы работать более эффективно. На состоявшейся 22 марта встрече начальников дорог и президента компании обсуждался вопрос об их роли в системе управления ОАО «РЖД». И он дал поручения о подготовке изменений в части полномочий и ответственности руководителей дорог. Это обнадёживает.
В этой связи и «Гудок», который за последнее время заметно изменился (и это не только моё мнение), наряду с отражением многих реальных событий и проблем в жизни отрасли и трудовых коллективов мог бы оказать неоценимую помощь руководству компании, показывая на своих страницах разные точки зрения на ход и результаты реформирования. Ибо в спорах, дискуссиях рождается истина.
– Но, может быть, такая структура, как дорога, уже отжила своё? Сегодня есть связь, информационные технологии, и в Москве проводят видеоконференции со всей сетью – от Калининграда до Владивостока…
– Никакие технологии хозяйский взгляд руководителя не заменят. Да, на сети внедряются полигонные системы – и я это приветствую. Мы и раньше о них говорили, но силёнок тогда было маловато, а сейчас на дороги пришли новые более мощные и надёжные локомотивы с асинхронными двигателями, которые могут следовать по Большому кольцу.
Полигонную систему, конечно, предстоит ещё шлифовать, а в дальнейшем возможно и укрупнение железных дорог. И этого не надо бояться. Магистраль с большим полигоном, на которой осуществляется и погрузка, и выгрузка, была бы идеальным вариантом.
Я верил и верю, что полигонная система себя оправдает. Но, образно говоря, управлять «стрелками» во Владивостоке из Москвы технически можно, а практически не нужно.
– Вы в своё время говорили, что реформы на транспорте должны идти эволюционным, а не революционным путём. Но так ли получилось?
– Планы всегда отличаются от реальности. Так, в концепции реформирования железнодорожного транспорта было записано о допуске частных вагонов на инфраструктуру. Но не планировалось весь парк превратить в частный. И к этому сеть оказалась не готова. В результате получили массу проблем: излишек вагонов, рост порожнего пробега. Всё это можно было предвидеть. Надо работать на опережение. Перевозочная система – это живой организм, его надо чувствовать.
– Вы дважды были во главе МПС, а потом стали первым президентом ОАО «РЖД». С высоты огромнейшего опыта какие болевые точки в отрасли вам видятся?
– Вопрос номер один – это система управления. Одним сокращением расходов эффективности не добьёшься. Надо больше зарабатывать. А зарабатывать можно, когда система великолепно управляет тем, чем сегодня располагает компания.
Во-вторых, надо помнить, что говорил родоначальник наших железных дорог Павел Петрович Мельников: в России должны быть российские рельсы, российские паровозы и вагоны, свои российские инженеры.
Когда я принял Министерство путей сообщения РФ в 1992 году, то первый приказ подписал по импортозамещению. Что подтолкнуло к этому? Дело в том, что единственным заводом в стране, который строил электрички, был Рижский, а он после распада Союза сразу поднял цены в три раза.
Мы создали своё производство на Демиховском заводе. Поднимали его все вместе – дороги направляли деньги в счёт будущих поставок электричек. И через 1,5 года завод выдал прицепные вагоны, а ещё через год и моторные. Сейчас основной парк электропоездов – демиховского производства. Их у нас покупают и наши соседи по СНГ.
В те же годы мы договорились о выпуске совместной продукции с компанией Plasser und Theurer, а это законодатель мод в путевой технике. Прошло немного времени, и на Калужском заводе начали выпускать собственные великолепные путеремонтные машины, ничем не уступающие австрийским, но дешевле по стоимости. Мы продавали их в Иран и страны СНГ.
А ведь было и такое мнение: зачем изобретать велосипед? Купим за рубежом. Вот и «Сапсан» купили… А теперь планируем строить в России сеть высокоскоростных магистралей, а своего отечественного высокоскоростного поезда у нас нет.
Между тем в 2005 году, будучи президентом ОАО «РЖД», я подписывал контракт с компанией «Сименс», по которому мы планировали закупить 55 поездов за 1,5 млрд евро. На каких условиях? Первые три поезда выпускают в Германии, а четвёртый и последующие – с нарастающей локализацией производства узлов на российских заводах. Кроме того, «Сименс» передаёт (продаёт) нам всю документацию по их производству и соответствующее оборудование. Мы обучаем свои кадры в Германии, а затем начинаем совместное производство высокоскоростных поездов в России.
Но через два месяца я ухожу в отставку. Этот контракт аннулируется и подписывается новый. ОАО «РЖД» за 750 млн евро закупает семь поездов, полностью изготовленных в Германии, на условиях, что сервисное обслуживание проводит компания «Сименс» на всём протяжении жизненного цикла, а это 30 лет! Вот вам и импортозамещение…
– Да, иногда решения не поддаются здравому анализу. Но вот ещё одна острейшая проблема – где взять инвестиции для железных дорог? Кое-кто считает, что для этого надо просто завершить либеральные реформы и приватизировать ОАО «РЖД». Как вы на это смотрите?
– Привлечь инвестиции в развитие железных дорог – сложная проблема, потому что срок их окупаемости большой. А вот когда создаётся транспортно-логистический центр (проекты такие есть сегодня в той же Москве), тут надо привлекать частный капитал. Когда образуется совместное предприятие с хорошей долей прибыли – надо идти. Но инфраструктуру – мосты, пути, дороги – приватизировать нельзя. Не случайно в своё время Сергей Витте выкупал частные железные дороги в государственную казну и объединял их, создавал общий инвентарный парк. Он это делал в интересах государства.
Все эти годы активно идёт дискуссия и об отделении инфраструктуры от перевозочного процесса. Впервые его подняли на расширенном заседании Коллегии МПС с участием министра экономики Германа Грефа и других членов кабинета министров. Министром путей сообщения был тогда Николай Аксёненко. Мне дали слово как члену коллегии и начальнику Московской железной дороги. И я сказал, что буду голосовать против такого решения. И предложил: давайте мы первые 5–10 лет поработаем без разделения. Если будут созданы условия, которые станут подталкивать нас к дальнейшим шагам, вернёмся к этому вопросу. И Герман Греф тогда с этим согласился. «Мы так и запишем в решении», – сказал он.
И сегодня стоит, как говорится, семь раз отмерить, прежде чем отрезать. Разве условия появились? Всё просчитано и продумано?
– Вы говорили, что важно обеспечить баланс интересов государства, РЖД и пользователей услуг. Когда его нет, тогда и появляются «узкие места». Какие из них вас сегодня больше всего беспокоят?
– Меня в своё время учили, что путь – всему голова. И я не могу понять, почему Забайкальскую железную дорогу превратили в непроезжий участок Транссиба? С начала этого года там произошло уже несколько сходов грузовых поездов. Как такое возможно: путь пропустил 1,3 млрд тонн грузов, и его не обновили, не заменили? Сейчас, мне известно, туда направляют ПМС из европейской части страны. А до этого куда смотрели? На сети дорог сегодня более 25 тыс. км с просроченными межремонтными сроками – четверть всей протяжённости железных дорог. Мы рубим сук, на котором сидим.
Вчера я проехал на сдвоенном «Сапсане» от Питера до Москвы. Поезд так бросало в пути следования, особенно на стрелочных переводах, что не верилось, в скоростном ли поезде едешь. Плавность хода нарушена. И виной всему недостаточный уровень содержания пути. Создав скоростную систему, надо её холить и лелеять. Скоростные поезда, дневные экспрессы пользуются спросом, и этот спрос надо наращивать. Но это возможно только при повышении качества услуг – и прежде всего безопасности движения.
Сегодня на железных дорогах много новшеств, и это радует. Можно по Интернету получить и оплатить проездной билет. В сообщении с крупными городами и югом страны в расписании добавляются поезда. Всё это хорошо. Но в то же время практически нет пригородного движения на Забайкальской дороге, в частности в Амурской области. На БАМе остался всего один пассажирский поезд Комсомольск – Тында. Это же не значит, что там никто не хочет ездить или там нет проблем?
– Успех любого дела определяют люди. А вы как-то сказали, что человек хорошо работает тогда, когда чувствует заботу о себе.
– Я был недавно на съезде отраслевого профсоюза. Порадовался, что сохранена система взаимных обязательств ОАО «РЖД» и Роспрофжела – Колдоговор. Председатель ФНПР Михаил Шмаков сказал, что он «цементирует» отношения работодателя и трудового коллектива. В договоре прописана зарплата, её индексация, социальный пакет. Дай бог удержать этот уровень защиты трудового человека – это один из главных вопросов. На съезде об этом много говорилось.
Вопрос о заработной плате во все времена стоял остро. И мы ориентировались на то, чтобы она превышала средний уровень в промышленности страны и индексировалась на уровне инфляции. Поэтому я не могу согласиться с тем, что сегодня реальная зарплата железнодорожников снижается, притом что производительность и напряжённость труда растут.
Появился и ещё один больной вопрос: боязнь потерять работу. Железнодорожник терпит укороченную рабочую неделю, лишь бы не лишиться работы. Надо дать ему уверенность в завтрашнем дне. Человек должен идти на работу, думая о работе, а не о том, что с ним будет завтра.
– Геннадий Матвеевич, мы все говорим о том, о чём болит ваша душа, – о железных дорогах. А есть ли у вас сокровенное желание?
– Я всю жизнь с самого детства связан с железными дорогами. Поэтому не могу о них не думать. Даже ночью просыпаюсь от телефонного звонка, и первая мысль: что-то на сети случилось.
А желания… Я очень люблю горные лыжи. Мне нравится само движение, стремительный и опасный спуск с горных круч. В январе я ездил в Альпы на 10 дней – солнце, снег хороший, сердце ликует. Едешь с такой скоростью, что обо всём забываешь. Моему правнуку пятый год, и он тоже встаёт уже на лыжи. Я бы хотел, чтобы то, что мне не довелось испытать и сделать, сделали мои внуки и правнуки.
Беседовала Тамара Андреева
